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COMMENT CONSTRUIRE UNE VISION POUR UN PROJET DE TRANSFORMATION

27 avril 2018/0 Commentaires/dans conduire le changement, Non classé /par Consultissimo

conduire le changement de transformation

COMMENT CONSTRUIRE UNE VISION POUR UN PROJET DE TRANSFORMATION

Pourquoi la vision est-elle importante ?

La formalisation d’une vision permet de donner du sens à un projet de transformation.

Ce sens s’avère indispensable pour permettre aux équipes de s’approprier collectivement la transformation en comprenant et en partageant sa finalité de manière aussi concrète que possible.

Une vision bien construite doit respecter 4 critères fondamentaux :

1. Etre inspirante pour les 3 parties prenantes clés d’un projet de transformation

Le personnel, les clients, et les actionnaires doivent y trouver des avantages.

Pour le personnel, cela peut être par exemple un plus grand intérêt des tâches quotidiennes à accomplir (moins de paperasserie, une plus grande variété d’activités, un poste de travail plus agréable et ergonomique, …), une montée en compétences qui le valorisera de facto, une meilleure mobilité interne…

Pour les clients (internes ou externes), cela peut être par exemple, une plus grande valeur ajoutée apportée par l’entité (entreprise, Business Unit ou Service) objet de la transformation, une offre plus large et/ou plus facile à utiliser, de meilleurs prix, un meilleur taux de service.

Pour les actionnaires, cela peut être par exemple une meilleure rentabilité, un accroissement du chiffre d’affaires, une plus grande attractivité de l’entreprise dans le cadre de fusions ou acquisitions envisagées.

2. Formaliser un but à atteindre (un « Graal ») qui fasse rêver les équipes et leur donne envie de changer

La vision doit être ambitieuse et donc poser un vrai challenge pour l’entité concernée de l’entreprise. Le but à atteindre doit être positionné dans un délai réaliste c’est à dire ni trop court pour rester crédible mais ni trop long pour que chacun puisse rester focalisé ; une durée maximale de 1 à 3 ans est conseillée.

La vision doit ainsi être résumée par une phrase claire et aussi complète que possible ce qui constitue souvent un vrai défi quant au choix des mots.

Par exemple une vision peut s’exprimer par une phrase comme « devenir le leader en France dans la fourniture de services de sécurisation des sites de production et de stockage de matières dangereuses non radioactives ».

3. Etre déclinée dans une mission

Pour décliner et donner du corps à cette vision, il est utile de définir une mission pour l’entité objet de la transformation.

Une mission se formalise idéalement par une phrase aussi claire et synthétique que possible.

Par exemple une mission peut s’exprimer par une phrase comme « concevoir, intégrer et opérer les services de sécurisation ides infrastructures de nos clients en les alignant sur leurs enjeux métiers de compétitivité et de respect des normes environnementales ».

4. Etre matérialisée par des objectifs quantitatifs

Pour être encore plus concrétisée et permettre de définir par la suite une vraie feuille de route de la transformation, des objectifs chiffrés peuvent être définis comme par exemple en 2015 avoir un Chiffre d’affaires de X M€, une part de marché de Y % dans la cible visée, un résultat opérationnel de Z K€…

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RÉUSSIR LE CHANGEMENT, C’EST TRANSFORMER LA PEUR DE CHANGER EN ENVIE DE RÉUSSIR

27 avril 2018/0 Commentaires/dans conduire le changement /par Consultissimo

RÉUSSIR LE CHANGEMENT, C’EST TRANSFORMER LA PEUR DE CHANGER EN ENVIE DE RÉUSSIR

Abraham Lincoln affirmait que s’il disposait de six heures pour abattre un arbre, il en consacrerait quatre à affûter sa hache. Cette formule pourrait aussi bien s’appliquer à la conduite du changement, tant la préparation menée en amont de la transformation s’avère primordiale.

Selon une étude de Novamétrie (institut d’études indépendant), 70% des projets de transformation n’atteignent pas leurs objectifs. Lorsque l’on demande pourquoi, 5 des 6 premières réponses sont liées au facteur humain (Résistance des équipes au changement, implication insuffisante des populations concernées, etc.).

Dans le cadre des projets de transformation, l’humain n’est donc pas suffisamment pris en compte par les entreprises comme facteur clé de succès d’un projet de transformation.

Le changement est vécu comme une perte

Lors de la mise en place d’un projet de transformation, les collaborateurs impactés se questionnent nécessairement sur leur avenir : « Mon poste va-t-il être affecté ? Mes connaissances et mon savoir-faire seront-ils suffisants pour perdurer dans l’organisation ? Vais-je être capable de m’adapter, de réussir ? Mon emploi va-t-il être remis en cause ?».

Naturellement et instinctivement le changement est donc d’abord vécu par les équipes comme une perte de pouvoir, d’influence, de reconnaissance… qui à l’extrême peut aboutir à une perte d’emploi.

C’est principalement ce sentiment de perte qui entraine les collaborateurs dans la spirale négative du changement : stress, peur, incompréhension et incertitude

Et c’est cette même spirale négative qui fera basculer les collaborateurs impactés par le changement d’un état rationnel de pleine conscience et de possession de leurs facultés intellectuelles, à un état irrationnel et non raisonné où l’émotion prend le pas sur la réflexion. En résulte un jugement altéré et une perte d’accès à ses facultés, à sa lucidité et à sa sérénité.

La spirale négative du changement amplifie la peur d’échouer des équipes

Les équipes entrainées dans la spirale négative du changement ne seront psychologiquement pas capables d’accepter, d’accompagner et de porter le changement

Dans le cas d’un projet de transformation ou la conduite du changement est insuffisamment anticipée, préparée et conduite, les équipes resteront bloquées sur leurs peurs, leurs incompréhensions et leurs incertitudes et se verront alors être dans l’incapacité d’écouter, d’entendre, de raisonner et donc prendre les bonnes décisions individuelles et collectives.

Ainsi, la seule réponse qu’elles seront alors capable d’apporter sera le refus, le blocage, la complexification ou le sabotage de la transformation.

Comment inspirer aux équipes un état d’esprit constructif et optimiste

Afin de lever les peurs, incertitudes et le stress qui pèsent sur les équipes, le management de l’entreprise et la direction du projet de changement doivent impérativement être en mesure de donner le cap aux équipes, d’instaurer et entretenir la confiance et enfin donner les moyens et le cadre fonctionnel technique pour réussir le changement.

Ainsi, décider de façon sereine, lucide en ayant pour point de mire une vision cohérente et ambitieuse, ne remet pas en cause la prise en compte de l’aspect émotionnelle et comportemental. Au contraire, l’enjeu du chef de projet sera précisément d’atteindre les objectifs organisationnels et la stratégie comportementale qui va avec.

Autrement dit, de prendre également en compte les contraintes émotionnelles afin de les tempérer, dans un premier temps, puis d’en dégager l’énergie positive et dynamique, dans un second temps.

En conclusion, seule la Combinaison d’une démarche structurée de conduite de projet de changement avec la mise en place d’une vraie stratégie émotionnelle, permettra d’améliorer significativement les chances de succès de toute politique de transformation.

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LES 6 CLÉS D’UNE CONDUITE DU CHANGEMENT MOTIVANTE, MAÎTRISÉE ET INCLUSIVE

27 avril 2018/0 Commentaires/dans conduire le changement, Non classé /par Consultissimo

Un nouveau projet est lancé, et vous en êtes le Responsable. Comme toute personne amenée aujourd’hui à conduire un projet de transformation, vous savez que votre tâche sera compliquée.

Notre expérience nous le confirme tous les jours : à objectif égal, vous ne disposez pas des mêmes ressources qu’auparavant, et votre temps devient de plus en plus précieux … à mesure qu’il se réduit. Les équipes ont peu de temps pour souffler après la mise en place d’un projet, et en voici déjà un nouveau qui commence !

Cela alimente un sentiment d’instabilité permanente, et donc la résistance au changement. Et vous allez devoir mener à bien votre projet malgré tout cela.

LES 6 CLÉS D’UNE CONDUITE DU CHANGEMENT MOTIVANTE, MAÎTRISÉE ET INCLUSIVE

Tout repose sur une conduite du changement réussie

Un Responsable de projet le sait dès le démarrage : près des 2/3 des projets de transformation n’atteignent pas l’objectif qui leur était assigné. 5 des 6 premiers facteurs cités pour en expliquer l’échec sont des facteurs humains (source : Novamétrie).

Ainsi, la clé d’un projet réussi est avant tout une conduite du changement réussie :

Celle qui permet de surmonter rapidement l’inévitable résistance que tout changement provoque
Celle qui permet à chaque collaborateur de comprendre le cap fixé et les raisons qui nous y mènent, et de se situer dans la conduite du projet
Celle qui embarque tous les collaborateurs, qui deviennent autant d’alliés potentiels, impliqués dans l’atteinte de l’objectif et convaincus qu’ils pourront l’atteindre.

Une conduite du changement réussie se doit ainsi d’être motivante, maîtrisée, et inclusive.

Les 6 caractéristiques d’une conduite du changement motivante, maîtrisée, et inclusive
Pour permettre à la conduite du changement de rassembler ces caractéristiques, notre expérience nous a montré que 6 conditions doivent être réunies :

La conduite du changement doit être ludique

La dimension ludique permet d’augmenter le plaisir ressenti à travailler sur le projet, et contribue ainsi à réduire les tensions.

La conduite du changement doit être vivante

Elle doit s’adapter en continu au projet qu’elle séquence et qu’elle rythme.

Le projet lui-même est une matière vivante, ses composantes et son contexte changent en permanence, et l’accompagnement au changement doit pouvoir prendre en compte ces changements.

La conduite du changement doit être visuelle

Les différentes méthodes agiles, par l’utilisation des Post-It® et le découpage en « sprints », l’ont bien compris : l’accompagnement au changement doit être simple et visuel pour être efficace. Rien n’est plus simple que de déplacer un Post-It®, rien n’est plus visuel qu’un grand tableau mobile.
La conduite du changement doit être complète

La complexité nécessite un référentiel sur lequel pouvoir se reposer. Ce référentiel doit être à disposition en permanence, sans jamais se perdre dans un placard ou un tiroir… Et il doit permettre l’accès le plus simple et direct à l’information que l’on cherche. Un référentiel de plusieurs dizaines de pages reste inutile, voire contreproductif.

La conduite du changement doit être transparente

Lorsque tout le monde partage la même information en temps réel, plus personne ne doute. Lorsque chacun sait où l’on se situe dans l’avancement du projet, plus personne n’a peur.

La conduite du changement doit prendre en compte à tout moment le facteur humain

Clarifiant à chaque étape du projet les comportements à adopter, elle anticipe les situations de crise pour mieux les maîtriser, et renforce à tout moment la cohésion deséquipes et leur collaboration effective.

Une telle conduite de projet offre à chacun de ceux qui y participent, depuis le Chef de projet jusqu’au collaborateur, la sensation de grandir avec l’avancement du projet et de contribuer de façon concrète à sa réussite.

Réussir un pilotage parallèle des aspects technique et humain de la conduite du changement, c’est le pari d’un outil résolument ludique, novateur et efficace pensé par Lynkeos pour tous ceux qui ont la responsabilité de la réussite de projets de transformation : le MPower Game®.

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Consultissimo recrute un Ingénieur Commercial senior

19 novembre 2015/0 Commentaires/dans Non classé /par Consultissimo

Consultissimo est un cabinet de conseil en management et en organisation implanté à Paris. Dynamique et ambitieux à forte dimension humaine, notre cœur de métier est la gestion et l’accompagnement des projets de transformation des entreprises. Nous intervenons opérationnellement chez nos clients dès la phase amont des projets jusqu’à leurs mises en œuvre et dans l’accompagnement au changement des équipes impactées.

Dans le cadre de notre développement, nous recherchons un ingénieur commercial (H/F) pour développer notre clientèle grands comptes et nos partenariats stratégiques sur Paris et la région Parisienne.

Vos missions :

En charge du développement des ventes, en collaboration avec l’ensemble des collaborateurs du cabinet, vos principales missions consistent à :

Développer et mettre en œuvre des programmes de prospection destinés à acquérir de nouveaux clients,
Entretenir les relations commerciales avec les clients existants, les fidéliser, comprendre leurs besoins et jouer un rôle de conseil,
Participez à la gestion des opportunités de vente en :
- Assurant le recrutement du candidat et/ou du partenaire le plus à même de répondre au besoin
- Coordonnant la réponse méthodologique au client au sein du cabinet
- Gérant la relation commerciale et contractuelle avec le client
Développer les référencements du cabinet auprès des grands donneurs d’ordre

Profil recherché :

De formation école de commerce et/ou d’ingénieur vous justifiez d’une expérience réussie d’une dizaine d’années idéalement acquise au sein d’un cabinet de conseil en organisation ou SSII comme ingénieur commercial dans la vente de prestations intellectuelles et de services.

Doté d’un attrait certain pour le développement commercial, vous avez un réel talent pour conquérir de nouveaux clients et marchés ainsi qu’une forte culture du résultat. Vous disposez également d’un sens aigu de l’organisation commerciale pour mener à bien les activités suivantes : phoning, salons, mailing, élaboration d’outils marketing…

Vous souhaitez vous investir dans un nouveau challenge au sein d’une entreprise à fort potentiel de développement. Votre autonomie, votre excellent sens du relationnel, votre ténacité et votre capacité à prospecter seront les qualités essentielles qui vous permettront d’évoluer rapidement au sein de notre structure en termes de responsabilités et de rémunération.

Rémunération et avantages fonction des résultats.

Nouveau livre blanc : mise en place d’un portefeuille de projets

13 janvier 2015/0 Commentaires/dans Portefeuille de projets /par Yannick Durand

Beaucoup d’organisations, et en particulier les DSI essaient de mettre en place un portefeuille de projets afin de pouvoir piloter ses projets plus efficacement.

Après avoir réalisé plusieurs missions de mise en place d’un tel dispositif chez ses clients, Consultissimo a décidé de mettre son savoir dans un livre blanc afin partager son expérience.

Vous trouverez dans ce livre blanc une présentation du portefeuille de projets, les facteurs clé de sa mise en place, ainsi qu’un exemple de construction d’un dispositif avec le logiciel de Business Intelligence QlikView.

N’hésitez pas à nous faire part de vos remarques et questions dans les commentaires !

Lire le livre blanc