Les 8 clés d’un projet de transformation réussi
Ce livre blanc vous apportera quelques clés pour mettre vos projets sous contrôle.
Table des matières
1 – INTRODUCTION
2 – LES 8 CLES D’UN PROJET DE TRANSFORMATION REUSSI :
Clé 1 – Identifier clairement le besoin à satisfaire et les objectifs à atteindre … grâce à l’étude préalable
Clé 2 – Doter le projet d’un management fort et impliqué
Clé 3 – Cadencer le projet en le découpant en phases et étapes
Clé 4 – Maitriser l’organisation du projet en le découpant en chantiers
Clé 5 – Définir précisément qui fait quoi, qui produit quoi et quand produire quoi
Clé 6 – Mettre en place une structure de pilotage à étage
Clé 7 – Réussir à faire travailler ensemble des acteurs aux profils, disponibilités et enjeux très différents
Clé 8 – Accompagner la transformation pour préparer et mettre en oeuvre les changements auprès des équipes impactées
Introduction
La majorité des projets de transformation des entreprises se fait hors délais, hors budget, avec une qualité moindre que prévue. Parmi les projets informatiques lancés par les entreprises :
30 % à peine des déploiements de projets informatiques d’envergure sont considérés par les entreprises comme des succès
20 % sont des échecs, arrêtés en cours de réalisation
(Source étude Chaos du Standish Group – 2006)
La plupart des échecs provient d’une conduite de projet non professionnelle (conception du système et management du projet) et non de la réalisation / fabrication du système.
En effet, voici les principales erreurs qui conduisent les projets à l’échec :
1 Une satisfaction du besoin irréaliste et instable.
- Expression du besoin initial confuse
- Priorités non définies
- Caractère instable et inflationniste de la demande
- Spécifications relevant de la science-fiction plus que du réalisme
2 Une identification de la solution avant d’avoir identifié les besoins réels
- Intention cachée de régler des problèmes « politiques » de l’entreprise à travers le système d’information
3 Des objectifs/enjeux voilés
4 Une insouciance concernant le pilotage du projet
- Utilisateurs finaux non impliqués
- Influenceurs clés, soutiens du projet, non impliqués
5 Des acteurs importants non impliqués / consultés
Manager un projet est donc un métier.
Manager un projet nécessite de professionnaliser sa démarche de conception et de mise en œuvre du projet. Nous vous proposons de professionnaliser votre démarche autour des 4 piliers suivants :
1. Dispositif Managérial : Doter l’entreprise d’un dispositif managérial apportant de la valeur à chaque acteur impliqué dans la réussite du projet (de la Direction Générale au contributeur)
2. Méthode : Doter l’entreprise d’un cadre méthodologique garantissant une approche structurée, pragmatique et éprouvée
3. Pilotage : Doter l’entreprise d’un dispositif de pilotage permettant d’anticiper les risques
4. Démarche : Doter l’entreprise d’une démarche permettant de mettre le projet sous tension
Clé 1 – Identifier clairement le besoin à satisfaire et les objectifs à atteindre … au travers de la réalisation de l’étude préalable
La définition claire des enjeux d’un projet est une étape souvent minimisée. Or, de nombreux projets ont connu des phases difficiles, voire l’échec, par un manque de définition des enjeux et des objectifs.
La parabole du réverbère illustre bien ces pratiques courantes dans les entreprises :
- « Une personne a perdu un outil sous un réverbère. Elle s’acharne à le retrouver en creusant comme un forcené sous un réverbère voisin. »
- Appliquée à un projet, cette parabole consiste à lancer un projet qui n’a rien à voir avec les besoins et objectifs réellement visés.
Le premier facteur de réussite d’une projet réside donc dans le fait de bien identifier, avant son lancement, les véritables objectifs et enjeux que l’entreprises souhaite privilégier et atteindre au travers d’une étude préalable.
La phase d’étude préalable est donc primordiale dans la préparation de la décision de lancer ou non un projet, car elle permet de :
- Qualifier le besoin en l’exprimant progressivement
- Trouver le sponsor qui portera votre besoin au sein de l’entreprise et vous soutiendra face aux résistances
- Anticiper les impacts du futur projet sur les hommes, l’organisation, les modes de fonctionnement existants, les systèmes d’information, etc.
N’attendez pas d’avoir lancé votre projet ou réservé des ressources pour vous rendre compte que vous n’avez pas de financements ou que le projet n’est techniquement pas faisable…
- Maîtriser les coûts en engageant progressivement les ressources.
Ce n’est pas un cahier des charges que l’entreprise attend pour décider de lancer ou non un projet, mais une étude d’opportunité et de faisabilité.
Clé 2 – Doter le projet d’un management fort et impliqué
Il s’agit de doter le projet d’un dispositif managériale adéquat, capable d’une part de bien positionner le projet au sein de l’entreprise et d’autre part de permettre une prise de position rapide et efficace. Les deux acteurs clés d’un dispositif managériale performant sont le Sponsor du projet et le Chef de projet.
Le Sponsor :
- Il détient le budget du projet et, de ce fait, est responsable des moyens mis à la disposition du projet
- Il s’assure du bon positionnement du projet au sein de l’entreprise
- Il réalise les arbitrages budgétaires
- Il facilite l’obtention de ressources pour le Chef de projet (ressources financières, humaines, techniques …)
Le Chef de projet :
- Il est responsable au quotidien de la mise en oeuvre des moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet conformément au niveau de qualité, aux délais, aux coûts spécifiés et dans le respect des règles (confidentialité…) et procédures (réglementaires ou autres) applicables au projet et à l’entreprise
- Sa responsabilité s’exerce de bout en bout du projet et couvre toutes les disciplines (des exigences jusqu’au déploiement et au bilan)
- Il rapporte au Sponsor et aux instances de pilotage
Un projet ne possède qu’une seule tête et donc un seul Chef de projet ! C’est la condition sine qua non pour garantir d’une part l’unité et la cohérence du projet, et d’autre part une prise de décision rapide et efficace.
Les décisions stratégiques reposant principalement sur le Sponsor et le Chef de projet, il est indispensable pour eux de s’impliquer dans le projet et d’être « complices », ou a minima de bien s’entendre entre eux.
Clé 3 – Cadencer le projet en le découpant en phases et étapes
Seul un découpage de votre projet en phases et étapes bien distinctes vous permettra d’appréhender et de maîtriser la complexité du projet. Pour ce faire, appuyez-vous sur le fil conducteur suivant :
Clé 4 – Maîtriser l’organisation du projet en le découpant en chantiers
1- Recenser l’ensemble des activités à mener et des livrables à produire pour réaliser votre projet, puis regroupez-les en chantiers bien distincts
Le chantier est un sous-ensemble homogène de tâches d’un projet. Il possède un responsable unique, le Responsable de chantier, qui reporte directement au Chef de projet et participe au Comité projet. Organiser un projet en chantiers permet de découper les travaux d’un projet selon des axes organisationnels / fonctionnels / techniques, afin de mieux maîtriser sa complexité (mais pas selon un axe métier, caractéristiques des filières). Le Responsable de chantier :
Réalise les travaux transverses aux filières métiers dont il peut solliciter les ressources
Possède ses propres ressources, a ses propres objectifs (qui sont des sous-objectifs des objectifs du projet), et produit des livrables qui s’inscrivent dans ce que doit produire le projet.
Fonctionne en mode projet, c’est-à-dire avec certaines contraintes de ressources, de qualité, de coûts et de délais.
2 – Identifier les filières avec lesquelles chaque chantier doit travailler et collaborer pour pouvoir réaliser les livrables
La filière correspond aux Directions qui seront amenées à contribuer sur le projet :
- La filière métier apporte son expertise métier au chantier et effectue des travaux ponctuels qui participent à la réalisation du projet
- Elle peut être une Direction métier (Direction financière, Direction informatique, DRH, …) ou une enseigne, une filiale, une délégation régionale, etc.
Clé 5 – Définir précisément qui fait quoi, qui produit quoi et quand produire quoi
Utiliser le RACI-VS pour affecter aux acteurs (personnes, chantiers, filières, départements, prestataires…) leurs responsabilités sur un livrable, une activité, une tâche…
Clé 6 – Mettre en place une structure de pilotage à étages
Etablir le mode de pilotage de vote projet sur plusieurs étages. Voici, par exemple, le rôle du Comité projet et du Comité de pilotage.
Comité de projet : instance opérationnelle animée par le Chef de projet. Il est composé de l’ensemble des responsables de chantier. Le COPROJ a pour principales missions de :
- Relayer le COPIL : lui rendre compte de ses actions, fixer les décisions qui sont de son ressort, mettre en oeuvre ses orientations
- Réaliser un suivi opérationnel du projet : suivi des actions, suivi des points en suspens, suivi des livrables…
- Coordonner les différents chantiers du projet et suivre leur avancement
- Valider les livrables du projet
Comité de pilotage : instance stratégique animée par le Chef de projet et les Responsables de chantier. Il est composé du Sponsor et des Directeurs de l’entreprise parties prenantes du projet. Le COPIL est l’instance d’arbitrage et de décision du projet. Il a pour principales missions de :
- Réaliser un suivi macro du projet (suivi des phases, des chantiers, des filières, des budgets, des points bloquants)
- Décider du déclenchement des phases-clés du projet (réalisation, déploiement, fin du projet…)
- Cadrer et valider les orientations stratégiques du projet
- Affecter les ressources nécessaires
Clé 7 – Réussir à faire travailler ensemble des acteurs aux profils, disponibilités et enjeux très différents
Dans un projet, trois groupes d’acteurs constituent l’équipe projet et vont être amenés à cohabiter et à contribuer ensemble à la réussite du projet. C’est au Chef de projet d’en assurer la cohésion et le pilotage.
L’équipe de réalisation travaille en collaboration avec l’équipe projet tout au long du projet. Elle propose des solutions techniques en phase de conception et réalise les développements en phase de réalisation.
- Elle doit apporter au projet une forte expertise technique et technologique
Le groupe Pilote correspond au noyau dur du projet. Il est constitué au moins du Chef de projet et des Responsables de chantier. Son rôle est de produire et de faire produire les contributeurs et équipes de réalisation. Pour réussir, le groupe Pilote doit posséder en son sein les trois compétences suivantes :
- Fonctionnel métier
- Conduite de projet
- Technique et SI
Leur temps alloué au projet représente au minimum 30% de leur temps de travail
Les contributeurs appartiennent à une Direction métier, une filiale, un prestataire… et son amenés à travailler ponctuellement sur le projet. Ils sont alors placés sous la responsabilité fonctionnelle des Responsables de chantier.
- Ils doivent apporter au projet une forte expertise technique et technologique
- Leur temps alloué au projet ne doit pas excéder 25% de leur temps de travail
Clé 8 – Accompagner la transformation pour préparer et mettre en oeuvre le changement auprès des équipes impactées
« Nous passons notre temps à changer, sans nous en rendre compte. Le changement est donc possible. Il est même inhérent à la nature humaine »
Conduire le changement, c’est chercher à obtenir des divers acteurs de nouveaux comportements, jugés « plus efficaces ». Pour réussir un projet de transformation, il faut surmonter les obstacles au changement :
- Le sentiment d’une perte de pouvoir, de prestige ou d’autorité
- La crainte de voir son territoire réduit ou modifié
- La crainte de se voir contrôler
- Et, dans une moindre mesure, la peur de devoir changer des habitudes bien ancrées (nouveau système informatique, nouvelles procédures)
Cette résistance au changement peut aller jusqu’au blocage de la mise en place du projet. Le changement est donc un processus complexe qui nécessite, pour les personnes concernées :
- La compréhension et l’acceptation de la cible visée (le projet doit faire SENS pour l’organisation)
- La connaissance de la façon d’arriver à cet objectif (la démarche de mise en oeuvre doit être maîtrisée avec un RYTHME constitué d’étapes définies de moins de 3 mois)
- Le renoncement aux bénéfices secondaires du maintien de la situation présente (les acteurs doivent s’approprier leur RÔLE dans le cadre du projet de transformation)
Un des principaux facteurs de rejet d’un projet est son inadaptation à l’organisation en place. On tente trop souvent d’adapter les rôles et les processus de l’organisation existante au lieu de proposer une nouvelle organisation qui réponde mieux aux exigences d’efficacité et d’agilité du système cible.
- Dans le cas où l’on souhaite faire évoluer l’organisation, celle-ci doit être prête pour accepter le nouveau système et non s’adapter brutalement lors du déploiement.
Ainsi, en matière de changement, la démarche utilisée est souvent plus importante que la nature du changement lui-même. Le processus de conduite du changement qui consiste à permettre le passage d’un mode de fonctionnement à un autre doit donc permettre de concilier une double approche complémentaire :
Une approche opérationnelle au travers de :
- La définition des nouvelles règles de gestion et de leurs exigent sur le fonctionnement cible
- L’élaboration des processus cibles satisfaisant ces nouvelles règles et l’analyse de l’écart avec les processus actuels (analyse du gap)
- L’identification des évolutions nécessaires de l’organisation pour dérouler les processus cibles.
Une approche « humaniste » qui prend en compte le capital humain comme facteur-clé de succès au travers des actions de :
- Formation
- Animation d’ateliers de convergence sur les processus
- Accompagnement et coaching
- Communication.
« Si l’utilisateur ne croit pas au système, il créera un système parallèle. Ni l’un ni l’autre ne fonctionneront bien. »
Loi de Golub n°13
